渠道管理——案例分析:雅芳转型

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渠道管理——案例分析:雅芳转型

  渠道管理——案例分析:雅芳转型_销售/营销_经管营销_专业资料。渠道管理——案例分析:雅芳转型 案例分析 雅芳渠道转型之痛 ? 2006年2月22日,雅芳(中国)有限公司成为第一家由 中国国家商务部批准的直销企业,被允许在中国市场 上采用直销的方式销售产品。10天后,雅芳确认已经 获得直销经营许可证,并宣布在全国范围内开展直销 业务。 ? 第一张直销牌照对于雅芳的意义在于,可以利用这短 暂的先机抢先布局率先进行直销。而没有拿到牌照的 企业,根据规定,从2005年12月1日直销立法实施开始, 都不能在中国市场进行直销活动,包括在这之前被允 许的店铺+销售员模式。为了尽快获得牌照,除了雅芳 之外其他所有的直销企业必须开始一项非常繁琐的工 程——逐县进行网点申请以及逐省进行分支机构申请 并接受审查,直至拿到直销牌照为止。 原因之一: 1998年6月,我国出台了《关于外商投资传销企业转变 销售方式有关问题的通知》,规定“外商投资传销企 业必须转为店铺经营”,只有10家企业被允许转型。 摆在企业面前的是两条出路:一是以店铺为主,但可 雇佣店外推销员;二是以店铺为主,无店外推销员。 大多数企业选择了“店铺+推销员”的形式,所建 店铺更多发挥的是展示和销售人员取货的服务网点作 用,销售则主要依靠推销员来完成。 雅芳选择了后者,成为唯一一家完全转向店铺销 售、没有销售员的企业。因为雅芳大中华区总裁高寿 康相信,直接进入零售批发的渠道,可以使中国雅芳 尽快重新销售,尽快在中国市场上获得收益。 原因之二: 2004年,加入WTO后的中国承诺加速直销立法,这一 次,雅芳再次显示出了其特别的判断力,在众多外资 企业争相为直销“团队计酬”的多层直销模式进行游 说的时候,唯有雅芳提出了以“扁平化、非团队计酬 方式”为特色的单层模式。这种单层直销模式的提出, 也最终使国家在直销立法中禁止“团队计酬”成为可 能,因为立法者据此确信,既然有一个直销企业可以 抛弃团队计酬,那么其他企业也可以做到。雅芳此举 至今依然被同行所诟病,他们认为雅芳破坏了目前世 界直销行业通行的模式。 ? 不过,现在的雅芳可谓五味杂陈,因为牌照给它带来了新 的混乱和烦恼——在雅芳销售收入中,有75%来自专卖店 销售,雅芳已经成功转型成为一家不需要依赖直销模式就 可以生存的企业。雅芳已经“咬着牙”承担了自1998年转 型以来的巨大代价,但是当期待已久的“直销”许可到来, 却意味着新的转型压力。 ? ? ? ? 1、1998 年国家的“一刀切”政策。雅芳是“乖宝宝”,严谨执行国家规定,在 1998 年转店铺经营的时候损失巨大,完全关闭了当时在全国的76 家专卖店,进 行调整;而在2000年第二次开店的时候,采用了加盟连锁的方式,同样损失了 大量经销商和忠诚顾客群。 而在安利方面,它并没有因为国家的政策而去做实质性的改变和转型,只是 运用巧妙的方式,加大了政府公关力度。 2、雅芳在国内是单层次模式经营,而单层次直销主要的收益是靠直接销售获取 零售利润,但在中国的销售过程中,经销商很难真正能够获得零售利润,都直 接让利给顾客了;而安利是以多层次直销为主,经销商在安利最主要的收入是 领导奖金和团队里的培训收入,真正做到高级别的领导人能够靠这两块获得满 意的高收入,也愿意留在安利。 3、在“一刀切”的时候,安利留住了原始的网络结构,保护了领导人的利益, 而雅芳进行了彻底地洗盘,优秀的领导人流失,网络失去了连贯性,文化也未 得到传承。 4、化妆品一路向贵但你的脸真的价值百万吗,雅芳是上市公司,安利是私营企业,企业性质不同,也就带动了利益取向、 经营思路等的不同。 5、两家企业在经营的产品上也有差异,雅芳的主打产品是美容化妆品,安利的 主打产品是健康营养品,这就导致了两家企业的经营思维的不同。 6、雅芳选择了营销人员开店的方法,而安利选择了公司开店,由于开店主体的 不同,决定了二者在经营上的一系列变化。雅芳的店,以个体开,个人的经济 实力参差不齐,开店的规格式样五花八门。而安利公司开的店,对普通社会顾 客的销售很少,主要是为经销商办理加入、提货和培训沟通服务,成了营销人 员的“活动中心”,对事业又是一个新的促动。 ? 目前最主要的有“安利模式”和“如新模式”,安利模式 又被称作经销商模式,就是将其最核心的直销人员转变成 经销商,这些经销商除了可以销售产品获得佣金外,还需 要承担服务顾客、帮助公司拓展市场等工作;如新模式是 将核心的销售人员变身成为签订劳动合同的正式员工。 这两种模式的设置,都是希望在法律允许的范围内,对其 原有模式做最小幅度的变动,而且模式设置的目的主要是 应对法律对30%的提成比例的限制。在直销立法以前,通过 发展下线等方式,直销人员中级别比较高者的总提成比例 往往超过30%,而这也正是直销业的最大利益诱惑所在。在 立法完成以后,对于超法定上限的提成比例部分,安利的 做法是,将其作为经销商承担培训拓展市场的劳务报酬进 行支付;如新的做法是将提成变成员工的底薪和其他福利。 安利公司全国统一的收入分配表格,作为奖金发放标准: 收入分配表 净营业额 资金比例 1600 9% 4800 12% 9600 15% 19200 18% 36000 21% 52000 24% 80000 27% ? 1)市场开拓经费 A、第一步:建立自己(自用+22种产品工具)(学习—先把自己 变成内行) 2000元×9%=180元 B、第二步:建立市场 通过20*20法则(分享—通过自用产品和示 范产品的线个家庭,推广而不是推销产品, 开拓消费市场)。 20个家庭×500元=10000元×15%=1500元奖金(建立顾客奖金) (在分享产品的20个顾客中找到7个有梦想/想用3个步骤和增加年 收入10万的合作伙伴) A 2000元 (每一个朋友都从第一步骤对立自己开始)‘ B 2000元 (自用产品+22种产品示范工具) C 2000元 你 D 2000元 (2000)E 2000元 F 2000元 G 2000元 ? 这个时候因为1-7这些人是通过你认识安利的,也是通过你的经验和介 绍了解到经营安利的方法的,那么安利公司就会把你的市场汇总计算, 这个时候就是:) 2000元×7个合作者+2000元自己的市场=16000元 16000元(对应的比例是)×15%=2400元(市场总奖金) (2400元给你一个人好不好?如果给你一个人就不公平了,做多少拿 多少是最公平的!) 2400元(总奖金)-2000×9%×7=1140元(建立人才奖金) (这个时候你这个月的收入就是:)1500+1140=2640元 (如果对于一个上班族来讲一个月增加2640元的收入容不容易?我们 只是利用业余的时间,增加了一个收入管道) ? C、第三步:倍增市场(复制您的经验) 在A-G这些朋友完成第一个步骤自用产品和建立工具的基础上,透 过使用产品的真诚分享和产品展示,让他们也只需要去服务他们 身边的20个顾客家庭,这个时候我们就建立了一片市场,让我们 来看这个时候我们的收入状况) A 20个家庭×500元=10000元(让他们也去服务他们身边的20个家 庭每月使500元产品) B 10000元 C 10000元 你 D 10000元 (10000)E 10000元 F 10000元 G 10000元 10000元×7个部门+10000元=80000元 80000元×27%=21600元(给你一个人好不好?) 21600元-1500元×7个部门=11100元 (我们看通过三个步骤,这个时候我们的收入就已经达到年薪10 万了 谢谢 观看