欧莱雅集团案例ppt

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  欧莱雅集团案例 制作人: 欧莱雅集团简介 欧莱雅集团是世界上最大的化妆品公司,创建于1907年。总部在法国巴黎,是《财富》全球500强之一和《财富》“全球50家最受赞赏公司”之一。 作为全球化妆品行业的领袖,欧莱雅公司拥有全球500多个品牌,涉及五大专业领域:护发、染发、护肤、彩妆及香水;业务活动遍及全球150多个国家和地区,在全球拥有300多家分公司及100多个代理商,并且在世界各地拥有63,000多名员工、42家工厂和500多个优质品牌。 1920年 国际业务的形成。 欧莱雅染发剂在1910年开始进入意大利,1911年进入奥地利,1913年进入荷兰,甚至远达美国、加拿大、英国以及巴西。 1939年 “法国无害染发剂公司”正式更名为欧莱雅。 1963年 欧莱雅成为上市公司,这为公司开启了新的融资渠道。 1964年 收购兰蔻,这是欧莱雅成为高档化妆品帝国的第一步。 1965年 收购卡尼尔,这让欧莱雅得到了一整套具备有机定位的辅助护发产品。 1970年 收购碧欧泉,该品牌定位独特———从温泉的可再生能量中得到有机护肤方法。 1973年 收购法国Synthélabo药物公司的大部分股份,让欧莱雅集团得到了开展皮肤病学活动和皮肤病药物学活动的途径。 1973年收购彩妆品牌Gemey。 1983年 成立日本研究中心。 发展历程 1984——2000 1985年 碧欧泉推出男士护肤产品。 1987年 薇姿推出男士护肤产品。 1989年 收购美国护肤品品牌———赫莲娜 1989年 收购高科技皮肤病产品品牌———理肤泉。 1993年 收购R edken———个优质的纽约风格发型品牌。 1994年 推出染发界的世界级领先产品“卓韵霜”。 1994年 赢取印度市场,成为第一个在印度建立全资分公司的国际化妆品 集团。 1996年 收购美宝莲,确立了欧莱雅在美国无可争辩的霸主地位。 1996年 与苏州医学院合作,成立了苏州欧莱雅美容产品公司。同年,欧莱雅在苏州工业园的工厂也破土动工。 1996年 G iorgioA rm ani为男士设计的寄情香水。 2000年 收购美奇丝(Matrix)———美国专业护发产品的第一品牌。 2000年 收购Derm ablend,该品牌生产的化妆品主要用于遮盖面部瑕疵,后与薇姿结合在一起。 欧莱雅在中国的销售情况 企业荣誉 一、稳健有力的发展史 二、良好的内部控制制度 三、突出的核心竞争力 内部控制——人力资源特点 招聘人才从校园开始 随着中国的发展和国际公司的进入,人才短缺从量上来说是不存在的。但某些职能确实存在优秀人才短缺的现象。由此,对于公司来说??必须先在学生这个潜在雇员群体中树立并不断巩固良好的雇主形象。公司“不断创造一些与人才接触的机会”是公司战略的一部分,而不仅仅是招聘程序中的一分。欧莱雅针对不同的学生举办的不同的比赛??就是接触人才的一个好办法。 所谓诗人的标准 即由于化妆品是介于个人护理和时尚间的一个行业,而欧莱雅作为百分之百的化妆品公司??要求员工对美、对人文有深刻的理解??要求员工有丰富的想象力和创造力。这种想象力不仅仅是体现在营销上。还体现在产品的研发上,需要员工有超乎寻常的想象力,对美有高度敏感性??要有开放的心态,??能够跳出框框来思考??让这种想象力与创造力及对艺术本身的爱好??转化为对产品创新的一种驱动。 所谓农民的素质?? 即员工虽然充满想象力,最终还是要落实到业务上,还要脚踏在地上,就是能够非常接近客户。哪怕你充满想象力,你在客户面前也要非常谦虚地倾听客户的需求??发现他们的需求??理解他们的需求,要能够非常勤劳地工作。这个行业跟零售业是息息相关的,有时周末要求员工去站柜台,这是很辛苦的。同时,对于公司资源的管理??要像农民珍惜自己的种子和土地一样??每一分钱都要花到恰当的地方??要能够最有效地发挥这些资源 内部控制——人力资源 自上而下的沟通 欧莱雅中国总裁盖保罗像欧莱雅全球高层领导一样,非常重视与员工保持及时的沟通。他经常给员工发E-mail告诉员工公司的发展情况以及他的想法。 盖保罗更喜欢面对面地沟通,他一直保持着一个非常可贵的习惯,公司每一次新员工的上岗培训他都会到场,与新员工面对面进行长时间的沟通。公司事业部的负责人也会积极参加新员工的培训,介绍事业部发展动态以及回答新员工提出的问题。 自下而上的沟通 员工认为不公平的事情,可以通过多条渠道反映问题。到人事部投诉是其中渠道之一,人事部会谨慎、认真的去调查与处理。员工还可以给总裁盖保罗写匿名信反映问题。盖保罗会非常重视,有时会转给人事部,由人事部在保密的状态下认真调查。 人力资源特点 欧莱雅中国人事总监戴青介绍说道,欧莱雅不惜巨资成本为公司各层员工提供开会交流的机会这。是欧莱雅的特色。一个典型的“欧莱雅会议” 就像是欧莱雅“诗人”的“咏诗会”。欧莱雅的“诗人”们在这里头脑激撞,撞击出智慧的火花,富有激情的思维在这里不受束缚、不分级别,成为欧莱雅思想创新、管理创新的大熔炉。 内部控制——组织结构 内部控制——组织结构 深受国家文化的影响,把职业与个性紧密结合在一起。欧莱雅是做美的事业的,员工的时尚感很强,热爱自己的工作和品牌。欧莱雅从来不用“企业文化”来给员工设框架。会给员工很大的自由空间以充分发挥自己的才能,甚至犯错误都没有关系。和自身自由的企业文化一样,欧莱雅从来不喜欢把任何东西框在“标准”里,包括择才标准,欧莱雅没有固定的标准要求职员必须是什么样的。比如,在面对大学生的校园招聘时,它会把目光定在个性上,像较强的领导能力,团队合作能力、创新能力,以及对工作是否有强大的热情等。 内部控制——企业文化 高层管理人员更是鼓励下属挑战,为公司的发展提出意见和建议。欧莱雅公司除了柜台小姐需要女性以外,对办公室职员希望有男女比例上的平衡。杂志对欧莱雅公司的专访还列举了一组引人注目的数据:欧莱雅共有员工4.8万名,其中3.6万名员工在法国本土之外工作;公司女性业绩出色,全世界范围内,49%的经理是女性。 2002年3月11日出版的美国《财富》杂志中,欧莱雅被该杂志评为“十佳雇主公司”之一。之前,欧莱雅公司还在普华永道所做的调查中被评为“最受尊敬的法国公司”。《财富》认为,“舒馨的公司文化、良好的工作条件使得这些欧洲公司鹤立鸡群”。 企业荣誉 核心竞争力 欧莱雅将全方位的品牌及产品结构归结为金字塔式战略,欧莱雅在中国从塔底到塔尖都有产品和品牌:大众消费品,位于塔尖的一线品牌Lancome(兰蔻)、HR(赫莲娜),位于塔中间的二线品牌 Biotherm(碧欧泉)、kiehls(契尔氏)以及位于塔底的美爵士、Garnier(卡尼尔),羽西,小护士等等,欧莱雅分别针对不同类产品建立了不同的销售渠道,并在分级市场都取得了较大的份额,比如兰蔻、美宝莲在各自的分级市场和不同销售渠道已经取得第一的份额。欧莱雅已经将10个品牌引入到中国,加上刚刚收入囊中的小护士和羽西,其在华一共拥有12个品牌。 如何给各个品牌进行清晰的定位,以满足不同的细分市场,从而使这些品牌之间不至于互相混淆,一直是欧莱雅精心研究的课题。这些品牌定位各异,针对不同特点、不同层次的消费群体。 品牌多元化——金字塔式 欧莱雅的产品大部分都是印尼原装进口的,印尼是欧莱雅最大的生产基地,印尼劳动力成本相对比较低,苏门答腊岛的政府限定最低工资仅约600-700人民币之间。劳动力丰富,印尼总人口约为2.5亿,是世界第四人口大国,再者,印尼处在东南亚地区,范围2500km内有泰国,马来西亚,新加波,文莱,越南等东南亚十国,总人口有6、7个亿,所以这个市场是很庞大的。同时印尼是个自然资源丰富的国家,素有“热带宝岛”之称。其中矿产资源、生物资源、农业资源和旅游资源相当丰富,为生产提供了有利条件。 由于人口老化,法国就业年龄人口从2006-2008年起就开始减少,并且浪漫的法国人,除了周末两天休息日以外,每年还有11天的法定假日,外加5周带薪年休,总共140天。每小时最低工资已升至9欧元。自2000年以来,法国工资成本持续走高。而中国工人的工资总的来说还是低,中国工资只相当于美国工资的3%。所以将主要的工厂建在劳动密集型发展中国家是很多发达国家的惯例,既可以利于发展中国家廉价的劳动力,如今已经成为其占领海外市场与资源的主要手段。 核心竞争力 在高端市场上,欧莱雅在中国已经基本战胜了其他国际巨头,处于领先地位,但高端化妆品市场目前仅占市场总规模的大约4%,在市场主体的低端市场上,欧莱雅所占份额还很小,未来的持续高速增长,必须依赖这部分市场,小护士则满足了欧莱雅的一切愿景,大众化,知名度,拥有实际与潜在的品牌价值,并购后富裕品牌新的生命力,将其并购的品牌优势与欧莱雅的品牌效应结合起来,引导其已全新的形象进入市场。 战略实施的原则 作为企业,欧莱雅公司是市场领先者的战略是基于持续不断地投入于严谨而科学的研发事业。这使其所有品牌能够提供创新、高效、实用、舒适并在质量和安全方面以最严格的标准生产的产品。 作为雇主他们努力使欧莱雅成为一个最佳雇主。让他们享受安全和健康的工作环境,努力营造能激励员工的环境,并向他们提供很好的个人发展机会。 作为有责任感的企业公民,努力对经营所在的国家和社会做出积极贡献,尊重当地的文化习俗,尊重人权,倡导在本行业停止使用动物进行试验,并致力于开发和推广替代方法。 (2)多元化战略 ①品牌多元化——金字塔式 欧莱雅旗下品牌众多,集团制定了“金字塔式”的 品牌结构,即按照价格,欧莱雅从塔底到塔尖都有对应的品牌。 ②产品多元化 头发染色:美丝雅,可丝莹,卓韵霜,美易棕,纷莹等 头发护理:爱莎ELSEVE,卡诗,特丽雅 皮肤护理:赫莲娜,兰蔻,碧欧泉,薇姿,理肤泉,杜克,巴黎欧莱雅,契尔氏,美爵士。卡尼尔,羽西,小护士,INNEOV ,The Body Shop 彩色化妆品:植村秀,CCBPARIS,美宝莲 香水:阿玛尼,拉尔夫劳伦POLO,卡夏尔, (3)本土化战略 ①从进入中国那天开始,欧莱雅就着手搭建他所谓的“金字塔”式品牌结构,将欧莱雅一贯的多品牌渗透策略在中国市场上发挥得淋漓尽致 ②针对部分中国女性有亲日韩品牌的倾向,欧莱雅将其控制下的日本的植村秀引进了中国市场,旨在与宝洁的SK-II以及日本的姿生堂等品牌竞争。 ③欧莱雅就聘请了李嘉欣、巩俐、李冰冰、杨紫琼、张梓琳、吴彦祖等数位大牌明星先后为不同系列的产品代言,提高了其品牌在中国市场的知名度 (2)并购战略: 美宝莲:欧莱雅集团于1996年收购美宝莲,并在其名称后加上“纽约”二字,使其从默默无闻的品牌一跃成为彩妆领域中年轻人的首选品牌,也奠定了欧莱雅在彩妆领域的中的地位。小护士:2003年12月10日,以一个对外保密的价格,全资拿下了 “小护士”品牌。羽西:2004年1月26日,收购羽西他的主要对手——宝洁公司以沉重的打击。 在业务层面战略: (1)差异化战略: 欧莱雅为其每一种护肤产品都设计了与众不同的特性,以使其能够满足不同消费人群的需要。欧莱雅的药妆产品也是其差异化战略的一大特色。欧莱雅集团并不在其所有产品上表示其集团标示,这样就可以使其内部不同品牌有合作有竞争,共同瓜分巨大的化妆品市场。欧莱雅集团投入大量资金到技术的革新和产品的研发上,以保持其领先地位;欧莱雅男士系列在中高端男士化妆品市场上一枝独秀。 BCG矩阵分析 高 ↑ 问题产品: 明星产品:香水 顶级品牌 销 售 增 ————————————————————————— 长 瘦狗产品:三线以下 金牛产品:二三线品牌 彩妆 率 品牌 药妆 发用产品 ↓ 低 ← 相对市场占有率 → 高 企业的外部环境分析 中国改革开放以来,政局稳定,不断深化建设社会主义政治体制和经济管理体制,日益开放化、民主化、法制化、决策科学化。然而,近年来,化妆品行业的质量安全问题受到社会的广泛关注,中国出台了一系列政策法规加强对化妆品的质量监测,规范化妆品的生产经营行为。这在一定程度上限制了欧莱雅的发展空间。 E:经济因素 改革开放以来我国经济发展迅速,国民产值大幅上升,社会购买力成倍增长,人均国民收入和生活水平显著提高。消费者个人收入显著增加,消费者支出模式费观念和水平不断发生变化,日益追求高级的消费产品,对化妆品、保养品的需求日益增加。 T:技术因素 化妆品是知识密集型高科技复合产业,它涉及到精细化工、医学、生物学、药理学、毒理学、化妆品学、美学、心理学、包装学和信息技术等十几门专业知识。当今时代,信息技术和生物技术的迅速发展对化妆品产业产生了巨大的影响。一些发达国家较大规模的化妆品公司都不惜重金进行化妆品的基础研究的和新产品开发。中国化妆品企业的技术创新,是保证企业快速发展的关键。 欧莱雅公司的战略分析 欧莱雅公司的战略分析 优势(strength) 品质保证;品牌经营战略;销售方式;研发与专利;销售团队 收购整合;低级市场开发;终端市场争夺;资源浪费 品种单一;缺乏低端品 弱势(weakness) 国际名牌竞争者;本土品牌的进攻;消费者偏好不稳定; 新法规的执行 威胁(threat) 机会(opportunity) 市场潜力;原料供应;外部竞争 欧莱雅公司的战略分析 P:政治—法律因素 目 录 E:经济因素 T:技术因素 企业的外部环境分析 PEST分析—一般环境分析 PEST分析—一般环境分析 P:政治—法律因素 企业的外部环境分析 诗人和农民的用人标准 招聘人才从校园开始 职业化培训 卓有成效的激励体系 1 2 4 3 3 3 5 良好的沟通机制 欧莱雅的培训体系并不是一成不变的,而是灵活机动的。员工绩效评估时,只要员工认为其工作与任务需要培训,就可以主动向上级提出培训的要求。为了提高员工技能与管理能力适应工作挑战,公司会及时安排员工去参加培训。根据培训实际需要,在国内或新加坡地开展。这就是欧莱雅的“按需培训”根据员工的需要灵活、及时地安排培训。 职业化培训 内部控制——人力资源 内部控制——人力资源 内部控制——人力资源 卓有成效的激励体系 在薪资方面,欧莱雅为员工提供在行业中位于中上水平、富有竞争力的薪资。 薪资根据岗位责任与业绩而决定。每年年底根据员工的业绩表现,员工会得到相应的奖励。奖金的幅度完全与业绩挂钩,表现突出奖金也多。表现差的员工甚至拿不到奖金。同时,每年公司还有利润分享计划,拿出一定比例的收益与每一位欧莱雅员工分享。股权也是一种很重要的激励方式,得到股权奖励的员工也意味着将有更多的机会在海外从事工作或培训。 内部控制——人力资源 内部控制——人力资源 员工与企业一起成长 Grow with the company 欧莱雅公司 研发部门 财务和运营部门 市场部门 销售部门 人力资源部门 工业部门 在全球,欧莱雅拥有 52,000 名员工,他们来自 100 多个国家。人力资源部不仅是欧莱雅组织的一部分,更是欧莱雅事业的核心力量。 在欧莱雅,创造力就像欧莱雅呼吸的空气一样重要,它可以激发想象力,打造新概念,推动欧莱雅的事业,使欧莱雅每年能够推出 500 种新产品。 欧莱雅公司的研发部门是一个巨大的、多学科的科学团队,研究覆盖 30 多个专门领域。 研发部门 市场部 人力资源部 内部控制——企业文化 发现企业家文化 “未来企业家”是欧莱雅自创始以来恒定的员工培养目标。 欧莱雅非常尊重员工的自我意向和爱好,充分发掘员 工最擅长的能力,并给予最大限度的信任,为员工的 职业发展提供机会。 “职位随人走”的机制 “条条道路通罗马”。但在通向未来企业家的道上,对于选 择哪一条发展线路,欧莱雅的员工和老板之间有一种默契。 设计个性化通路 轮岗制度使无论多劳的员工都保持 着欧莱雅招牌式的激情 轮岗点燃职业激情 寻找“挑战者” “挑战”成为欧莱雅员工培养系统的第一个关键词。 内部控制——企业文化 企业公益之旅 设立“中国青年女科学家奖” 赞助“天水无居”诗迪绘画作品展 设百万巨资助学金 “母亲节”爱心奉献 发起“保护长江、拯救白鳍豚”绿色行动 启动全球美发师抗击艾滋病教育活动 内部控制——企业文化 内部控制——企业文化 2008年12月5日,中国慈善领域的最高政府奖项——“中华慈善奖”在人民大会堂隆重揭晓。欧莱雅(中国)获此殊荣。“中华慈善奖”由中国民政部主办,是中国慈善领域的最高政府奖项。自2005年以来,中华慈善奖已成功举办三届。2008年度的“中华慈善奖”重点表彰今年在冰雪灾害和抗震救灾中做出突出贡献的企业和个人,共有141家内资企业、48家外资企业和109名个人获此殊荣。 荣光 2011年8月,世界著名雇主品牌调查机构Univrsum公布了针对大学生的“2010年度全球理想雇主排行榜”中国大陆地区榜单。欧莱雅公司连续第四年上榜。在综合榜上,欧莱雅和薇诗伶中国区公司并列第21位。 成功的品牌结构布局 与发展中国家开展加工贸易 通过收购获得互补市场 核心竞争力 欧莱雅核心竞争力 成功的品牌结构布局 成功的品牌结构布局 核心竞争力 美爵士、卡尼尔、羽西,小护士 碧欧泉、契尔氏 兰蔻、赫莲娜 一线品牌 二线品牌 三线品牌 品牌定位各异,针对不同特点、不同层次的消费群体。 与发展中国家开展加工贸易 核心竞争力 与发展中国家开展加工贸易 核心竞争力 通过收购获得互补市场 本土品牌国际化是欧莱雅的擅长之道,欧莱雅集团的全球升级主要得益于CEO欧文·林德赛的品牌经营之道,他最擅长在全球各地收购具有发展潜力的区域品牌,经过欧莱雅的国际化包装和研发支持,使之成为全球化品牌或某地区的领导品牌,其中最著名的案例就是“美宝莲·纽约”。而欧莱雅进入中国6年来,还没有在中国收购一个本土品牌,这显然不太符合欧莱雅的一贯作风。而纵观目前市场上表现比较好的几个本土品牌,小护士的定位和品牌形象无疑是最“洋气”和最符合欧莱雅“择偶标准”的。 核心竞争力 通过收购获得互补市场 欧莱雅始终把确保产品质量,尤其是产品的安全性和有效性,视为最优先的目标,尽可能的做到尽善尽美,通过产品的不断创新,加强品牌的组合。欧莱雅的战略核心是用多品牌战略实现差异化,尽可能做到市场细分和精确锁定消费者,以在扩大整体顾客群的基础上获得更高的边际利润。她的使命是帮助世界上所有人实现他们爱美的愿望,充分彰显他们的个性;保持高增长的经营势态;希望欧莱雅的每一位员工都很乐意在公司里面工作;为社会的良好发展做出贡献。 前 言 企业的战略目标 欧莱雅公司的战略分析 欧莱雅公司的战略分析 (1)全球化战略 ①全球购买。欧莱雅一直坚持购买已经形成、或能够变成全球化的品牌,或者是可以和现有的全球化品牌整合的当地品牌。对于所收购的品牌,在保留其精髓和传统的同时,欧莱雅通过打造一套法国式的优雅包装将其推向国际市场 ②将产品推向全世界。 公司层面战略 欧莱雅公司的战略分析 欧莱雅公司的战略分析 欧莱雅公司的战略分析 欧莱雅公司的战略分析 * 公司简介 品牌故事、公司规模、企业愿景…… 内部控制 组织架构、人力资源、企业文化…… 核心竞争力 清晰定位、合理扩张…… 发展历程 经营理念、运作管理、制度规范…… 欧莱雅品牌代言人 专业产品 消费产品 奢侈品 专业线 活性美容 欧莱雅产品分类 多层次、全方位分类 欧莱雅旗下品牌 企业愿景 作为全球化妆品行业的领导企业,为“美”而生是欧莱雅公司的愿景与使命,而欧莱雅也将企业愿景也投入在社会责任实践的价值标尺上,选择与企业资源和能力更加匹配的公益项目持续投入,以求创造更大的社会价值。用企业的核心竞争力来贡献社会是我们一直倡导的责任理念。欧莱雅的发展愿景是与“美丽”紧密相关的,根据这样的价值观和企业的核心竞争力、资源优势,欧莱雅更关注如何在科学、教育和关注三个领域发挥其力量。 企业愿景 作为全球化妆品行业的领导企业,为“美”而生是欧莱雅公司的愿景与使命,而欧莱雅也将企业愿景也投入在社会责任实践的价值标尺上,选择与企业资源和能力更加匹配的公益项目持续投入,以求创造更大的社会价值。用企业的核心竞争力来贡献社会是我们一直倡导的责任理念。欧莱雅的发展愿景是与“美丽”紧密相关的,根据这样的价值观和企业的核心竞争力、资源优势,欧莱雅更关注如何在科学、教育和关注三个领域发挥其力量。 欧莱雅品牌创始人 1907年,年仅30岁的法国化学家欧仁·舒莱尔(左图)发明了世界上第一支无毒染发剂,并由此创立了巴黎欧莱雅集团。 1909-1956 模式的形成 1957-1983 通往伟大之路 1957-1983 成为美容业领袖 2001-2012 美丽的多样化 欧莱雅发展历程 发展历程——欧莱雅模式形成 Chapter 1 1909年,年轻的化学家与天生的企业家欧仁舒来丹成立了一家公司,该公司逐步演变为现在的欧莱雅。一切开始于世上最早的一款染发剂,由他自己设计、生产并销售给巴黎的美发师们。 这个尝试打开了第一个环节并最终形成欧莱雅“DNA”:运用研究和创新来提升美丽。 1909-1956 发展历程——欧莱雅模式形成 Chapter 2 1963年,欧莱雅成为上市公司。基于其出色而稳定的发展,欧莱雅集团于1976年在巴黎证券交易所上市,这为公司开启了新的融资渠道。从那时算起,公司的市值增加了490倍之多。1979年,在索菲亚科学园区建立皮肤病研究中心。欧莱雅进一步对研究进行投资,与雀巢公司一起在法国尼斯附近的索菲亚科学园区建立了国际皮肤病研究中心(CIRD)。中心的任务就是研究与皮肤生理学和皮肤老化过程有关的知识。 1957-1983 发展历程——欧莱雅模式形成 Chapter 3 这十六年被誉为欧莱雅发展的伟大时期,主要由集团在研究领域的巨大投资所带动。 与此同时,许多战略性的新品上市不仅创造了历史,而且还成功地提升了企业的品牌形象。1988年,佛朗索瓦?达勒的继任者、研发领域的先驱Charles Zviak将公司的掌舵权交给了欧文中先生,一位真正出色的领导者。在他的管理下,集团的规模发生了翻天覆地的改变。通过在世界范围内的品牌推广和战略收购,欧莱雅成为了世界化妆品行业的领袖。。 1984-2000 发展历程——欧莱雅模式形成 Chapter 4 欧莱雅带着一个强大的国际品牌组合进入了二十一世纪,把容纳多样性列入了其全球化发展的日程表。从2006年开始,集团在董事长欧文中和首席执行官让-保罗?安巩的带领下,进行了一些新的收购,以满足世界上各种各样的化妆品需求。除此之外,集团还为了全社会的可持续性发展发起了许多新的社会责任活动 2001-2012 2003年 收购中国本土品牌小护士。 2004年 在印度建立超现代化工厂。 2005年 在上海浦东成立中国研发中心。 2006年 收购SkinE thic、TheBodyShop和Sanoflore。 2007年 收购生态美发品牌PureOlogy,该品牌最出名的产品是不含硫酸盐的洗发香波,且可增强发色。 2012年 欧莱雅全球最大的工厂日前在印度尼西亚落成并投入使用,建筑面积达66000平方米,投资总额达1亿欧元。 2001年 收购美国品牌立得美,将其并入了皮肤科品牌理肤泉。 2002年 收购中国品牌羽西。 2002年 进入新领域———口服美容产品。欧莱雅与雀巢共同进入了营养化妆品的市场。 2003年 收购美国高端专业护肤品牌Skinceuticals。 2009年销售额 2008年销售额 2007年销售额 2006年销售额 40亿 55亿 69.52亿 81.8亿 2008年,欧莱雅集团在中国 实现销售69.52亿元,较上年 增长27.7%,连续8年实现两位 数增长,并稳据欧莱雅集团全 球十大市场之列,同时也是 亚太地区最大的单个市场。 2012 2010 2009 2008 2006 2005 2004 2005 2007 企业销售持续、稳定、快速增长 2011 2008 2008年1月23日,全球100家最具可持续发展的大企业名单在达沃斯世界经济论坛上揭晓,当选企业来自17个国家的各行各业。欧莱雅集团成为六家当选的法国企业之一,也是唯一一家上榜的化妆品公司。2008年3月,美国《财富》公布了“2008年度全球50家最受赞赏公司榜”,欧莱雅名列第三十七,是唯一上榜的法国公司,同时,欧莱雅在法国最受赞赏公司单榜中名列第一。 2008年8月11日,权威行业媒体美国的《女装日刊》(Womens Wear Daily)公布了2007年全球化妆品公司100强,欧莱雅集团以折合233.9亿美元的销售额名列榜首,继续领先宝洁(约178亿美元)、联合利华(142.8亿美元)和雅诗兰黛(74.7亿美元)等公司。 HOW CAN THEY ACOMPLISH SUCH ACHIEVEMENTS? * *